Cal superar-se i deixar de tenir por a la frase "gestió estratègica". Les associacions i estereotips que hi estan associats són realment poc agradables: sessions anuals d'estratègia en què participen directius de totes les branques, presentacions, un discurs d'un consultor convidat, treball en grup, les parets de la sala penjades amb fulls gargots amb opcions per a missions salvatges i irrealitzables., innombrables objectius, plans, terminis i executors. A continuació, aquests llençols s'enrotllaran, es llençaran a un armari per recollir pols durant molt de temps, fins a la propera sessió. De fet, el concepte de gestió estratègica està esborrat per nombrosos estereotips.
D'on provenen els estereotips i qui té la culpa
La gestió estratègica és un tema preferit dels entrenadors d'empreses, que s'anomenarien més correctament xarlatans empresarials. Molts d'ells, sent gent força decent, van fàcilment a ensenyar als altres.persones als conceptes bàsics de la gestió d' alt vol: gestió estratègica. Aquestes persones ho tenen tot per entrenar la felicitat: una bona educació, habilitats efectives per parlar en públic, la capacitat de llegir i extreure el més important. Tot menys un és experiència de gestió. I l'educació és sovint psicològica amb un additiu en forma de diploma d'un psicoterapeuta. El teòric mai pot ser un consultor de ple dret, per molt intel·ligent i gran orador que sigui. D'aquí les sessions multitudinàries amb declaracions de missió bombàstiques (és més fàcil amagar la incompetència). El resultat és un descrèdit total als ulls dels empleats i directius del component més important de la gestió d'una empresa moderna: la gestió estratègica.
Com va començar tot
El terme en si és molt jove, es va introduir en ús a mitjans dels anys 70. Llavors, la tasca va ser separar els conceptes de gestió actual a nivell de producció i gestió de l' alta direcció. Per tant, la primera i principal diferència entre el nou concepte de "gestió estratègica" és el seu estatus "líder". L'autor del terme és Igor Ansoff (un nord-americà d'origen rus). Va introduir un model de planificació estratègica, després molts autors van invertir en el concepte, inclòs el famós Peter Drucker.
Durant els propers cinquanta anys, nous enfocaments i receptes miracles per a un creixement ràpid i efectiu de l'empresa van créixer i es van multiplicar com bolets després de la pluja. Com a resultat, el desenvolupament de la gestió estratègica es va empantanar en estereotips i nombrosos "embolcalls" directius.
Tema Gestió per aChiefs, per definició, s'ha convertit en el favorit de tot tipus d'escoles, moviments i tendències. Al cap i a la fi, qui només gestiona què, i de la manera que sigui… Actualment, ja hi ha una dotzena d'escoles de gestió estratègica, i aquestes només són reconegudes oficialment. Cada cop era més difícil entendre'ls i encara més triar la millor opció per a tu i la teva empresa. L'essència de la gestió estratègica s'ha vist coberta amb formulacions addicionals, com un arbre de Nadal amb joguines. Els manuals econòmics donen definicions estàndard. La gestió estratègica és una funció de gestió d'una organització que s'estén als objectius i accions a llarg termini de l'organització, un conjunt interconnectat de mesures o enfocaments a llarg termini en nom d'enfortir la viabilitat i la força de l'organització en relació amb els seus competidors..
Qui va ser el primer a estar confós i dubtós
Sí, molta gent. És que no tothom va parlar i més encara va escriure sobre això. Aquí es necessitava algun tipus de guru de l'estatus. I n'hi havia, només tres: junts és més fàcil. Tots tres són força famosos mundialment. Es tracta d'un grup d'autors: Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand i Joseph Lampel. Van escriure un autèntic best-seller "Safari estratègic. Excursió pels boscos de les estratègies de gestió. Serà útil per a tothom llegir-lo: és una guia professional i imparcial de tots els mètodes existents de gestió estratègica amb debriefing, crítiques i anàlisi comparativa molt competent. Per fi ha caigut la Torre de Babel dels "canvis discrets" i les "fortificacions de la vitalitat". Aquí és estimada.
El més important
Cal decidiramb només tres conceptes:
- L'estratègia està escrita.
- La planificació estratègica també està escrita.
- Gestió estratègica: no la pots escriure, només la pots executar, és una acció, un procés.
Estratègia: en realitat, tot va començar amb els afers militars, l'art del comandant, el pla general de guerra. Bé, aquesta definició pot ser adequada, per què el cap no és un comandant i els negocis moderns no són una guerra? Intentem formular: una estratègia és un pla general per assolir la missió i els objectius. I això és tot. N'hi ha prou.
Ara sobre la missió: aquesta és la raó de l'existència de l'empresa, el seu objectiu global.
Ara planificació estratègica: aquest és un pla detallat per assolir objectius estratègics amb terminis i persones responsables.
Finalment, la gestió estratègica és un sistema d'implementació d'estratègia amb anàlisi de resultats. De nou, aquest és un procés.
L'essència de la gestió estratègica es pot entendre fent i responent tres preguntes difícils sobre una empresa:
- Com és la teva empresa ara?
- On hauria de ser la vostra empresa en un, dos, tres, etc.?
- Com es poden fer aquests canvis?
L'enfocament principal de la gestió estratègica d'una organització està en les seves capacitats i capacitat per implementar decisions estratègiques. I aquestes solucions poques vegades són senzilles, normalment:
- productes nous, mercats nous;
- nous tecnologies i programari;
- reconstrucció o reestructuració de departaments o de tota l'empresa.
La peculiaritat de la gestió estratègica és el seu caràcter preventiu. Totes les accions per implementar l'estratègia són proactives, no reactives. La gestió estratègica no consisteix en apagar focs. L'estratègia es pot anomenar anticrisi, però només perquè la crisi ni tan sols sorgeixi.
Tasques i funcions de gestió estratègica
Només hi ha cinc tasques:
- Definiu l'objectiu principal (missió) i les perspectives a llarg termini.
- Convertiu declaracions elevades i conceptes estratègics en plans d'acció operatius detallats que tots els empleats puguin entendre.
- Complint aquests plans.
- Una avaluació honesta de tot el que s'ha fet, seguida d'una anàlisi imparcial dels errors, l'entorn extern.
- Ajust del contingut de les etapes de gestió estratègica, tenint en compte l'anàlisi.
Tots estan estretament connectats.
Pel que fa a les funcions de gestió estratègica, només a primera vista són similars a les anteriors. De fet, són coses fonamentalment diferents, la divisió funcional es fa per tal d'identificar els principals intèrprets - desenvolupadors d'estratègia per les seves funcions:
- Funció de planificació: qui realitza aquesta funció en aquest cas?
- Funció organitzativa - la implementació del pla estratègic. Qui actua? Qui s'encarrega del procés global?
- Funció de coordinació: quan i de quina forma es necessita la coordinació? Per quicorrent?
- La funció de motivar els empleats per completar el pla estratègic i aconseguir resultats positius: probablement aquesta funció l'hauria d'assumir el departament de recursos humans.
- La funció de seguiment de l'aplicació del pla estratègic: amb quina freqüència? Amb quins criteris i quines parts de l'estratègia s'han de controlar més sovint? Formulari de control i així successivament.
Així, les funcions de la gestió estratègica consisteixen en una divisió detallada de responsabilitats dels executors de l'estratègia amb criteris de control i mètodes de motivació dels empleats.
Missió i somnis del líder
Una visió estratègica es pot anomenar el somni d'un cap? No només és possible, sinó com és realment. Perquè aquest somni es faci realitat, cal somiar tenint en compte les noves tendències del sector i del conjunt de la societat. Cal recordar-ho tot: noves tecnologies, productes, grups de clients, eines de comunicació, etc. El món està canviant a una velocitat còsmica, cal fer un seguiment de tot, no perdre's res. Aquestes són les realitats actuals. Per tant, és millor limitar l'horitzó de planificació i la visió estratègica a, per exemple, un any.
L'estil de la declaració de missió pot ser qualsevol, llarg o curt. Destacats:
- Missió de Pepsi-Cola: "Derrota a Coca!"
- Microsoft Mission: "Un ordinador a cada casa".
Així, la missió i la visió estratègica són el punt final de la ruta, el vector general, la direcció: d'aquí un any serem així. I aquí teniu com arribar a aquest punt final, que ésanar amb un carro i on navegar en un vaixell: entenem les següents etapes de gestió estratègica.
Desenvolupament estratègic
Si es determina el punt final de la ruta anual, és el moment de començar a detallar l'obra. L'estratègia ha d'establir respostes a preguntes específiques. Exemples:
- A qui admirarem al mercat i com aconseguirem un avantatge competitiu?
- Com respondrem als canvis de preferències dels nostres grups de consumidors clau?
- Com respondrem als canvis imprevistos al mercat?
- D'on ve l'avantatge, les reduccions de costos, els canvis de línia de productes o la reestructuració de sucursals?
No hi ha ni no hi pot haver una manera universal de crear una estratègia eficaç. Però hi ha diversos elements obligatoris que s'han d'incloure a l'estratègia:
- Sistema d'objectius (organitzatius i especials).
- Prioritats dels recursos: com distribuir-los estratègicament.
- Administració de plans, seguiment i avaluació: qui és el responsable de què a l'empresa.
- Previsions de canvis en àrees clau de l'entorn extern.
- Visió general dels principals competidors amb estimacions i previsions.
- Riscos: externs i interns.
- Pla financer per tipus de pressupost.
Henry Mintzberg (un dels autors esmentats de Strategic Safari) ofereix tres mètodes per desenvolupar una estratègia:
- L'estratègia de planificació és la implementació de plans deliberats i racionals. Normalment aixòreestructuració prevista de l'empresa, les seves fusions o adquisicions, diversificació. Em recorda el producte intel·ligent d'un "xef".
- Estratègia dels emprenedors. En aquest model hi juga un paper important l'anomenada intuïció emprenedora. Per a aquesta intuïció, cal estar en el tema: una excel·lent comprensió de la situació, una reacció instantània als canvis. Aquest model s'anomenaria més pròpiament art emprenedor.
- Ajusts al llarg del camí. Estem parlant de canvis constants en funció de la informació que arriba durant la implementació de la pròpia estratègia. Aquest model requereix la participació de tots els equips que actuen.
Objectius de gestió estratègica
Quan la paraula "estratègic" està present, sempre es refereix a esdeveniments fatídics i a gran escala, inclosos els pensaments del líder, que simplement han de ser a gran escala.
Els objectius, si són estratègics, també reflecteixen els plans ambiciosos de l'empresa. Varien d'una empresa a una altra, però sovint s'aconsegueixen els següents objectius típics en el procés de gestió estratègica:
- Màxima rendibilitat, expressada en qualsevol format, des dels marges de benefici i les taxes de creixement de les vendes fins al nivell de dividends per als accionistes i la qualitat del producte.
- L'estabilitat d'una empresa al mercat és un concepte associat a riscos i condicions externes d'existència canviants. Per a la sostenibilitat real, és a dir, la protecció de l'empresa davant imprevistos, no només cal un sistema de gestió de riscos ben desenvolupat, sinó també despeses serioses de motivació, avançades.política de personal amb un fort component social.
- Empresa avançant: noves direccions i activitats, desenvolupament de noves tecnologies i productes, desenvolupament del sector informàtic, diversificació de productes, nous mercats, etc.
Implementació d'elements del pla estratègic
En aquesta fase, és el moment d'un treball administratiu intensiu. El treball organitzatiu en el marc del sistema de gestió estratègica es descriu millor en el format de punts clars i precisos, de manera que cap dels participants tingui discrepàncies i dubtes:
- Formació d'un equip eficaç d'intèrprets amb responsabilitats, jerarquia i normes ètiques clarament definides.
- Distribució prioritària dels recursos financers i altres, tenint en compte la importància de les tasques que realitza cada unitat. La paraula principal d'aquest paràgraf és "prioritat".
- Desenvolupar els procediments i les regles necessaris per implementar l'estratègia.
- El punt de "comunicació" més important és informar els empleats sobre els propers esdeveniments estratègics. En aquest cas, no s'ha d'estalviar ni esforç ni recursos, s'ha de dur a terme amb la màxima eficiència. L'èxit d'aquesta nova estratègia depèn de l'èxit d'aquesta funció. Els empleats haurien d'entendre bé per què i com es fan els canvis a l'empresa.
- Condicions màximes còmodes perquè els empleats realitzin tasques: lloc, temps, diners, comunicacions, informació.
- Estimulació eficaç i intel·ligent i motivació dels empleats - intèrprets, inclosos els financers i no financers, ambla necessitat de canviar les responsabilitats funcionals i les descripcions de feina.
- Formació i implantació d'un sistema d'indicadors clau de rendiment vinculats al compliment dels objectius del pla estratègic.
- Ajust o formació d'una nova cultura corporativa, en la qual ha d'estar present el concepte de missió i implementació de l'estratègia de l'empresa.
- Creeu i implementeu bones pràctiques, com ara polítiques de millora contínua.
La implementació de l'estratègia és el component més complex i problemàtic de la gestió estratègica. El destí posterior del sistema de gestió estratègica a l'empresa depèn del seu èxit. En aquest cas, hi ha dues maneres: o el descrèdit total als ulls dels empleats, o l'assoliment dels objectius i el progrés de l'empresa amb un impuls per a un creixement posterior.
Avaluació i ajust
La implementació de l'estratègia no sempre va com estava previst. Tots els canvis en l'entorn intern i extern s'han de supervisar acuradament; això també s'inclou en el component de gestió estratègica anomenat "avaluació i ajust".
Com respondre al canvi? Això depèn de la naturalesa dels canvis i de les capacitats de la pròpia empresa i pot incloure, per exemple, una revisió del pressupost, la reordenació dels empleats en la jerarquia de subordinació.
El més important és controlar de manera constant i sistemàtica el progrés en la implementació de l'estratègia, així com els canvis no planificats al llarg del camí. A partir dels resultats d'aquest seguiment, cal crear noves vies de desenvolupament i ajustar les accionspla.
Qualsevol empresa sempre té una opció: canviar o continuar treballant còmodament en el format habitual. El canvi sempre és difícil. El gerent i els empleats han d'estar preparats per al fet que la gestió estratègica és per sempre. Tots els components es repeteixen cíclicament. Procés continu: estratègia, planificació, implementació del pla, anàlisi estratègica, gestió de riscos. Aquesta és una de les àrees més interessants de la ciència de la gestió, on no es pot prescindir de l'actitud creativa i l'entusiasme real dels intèrprets. La gestió estratègica és una acció de gran vol.
No t'oblidis d'acompanyar i donar suport a les normatives que no estan incloses a l'estratègia. Sense ells, el treball efectiu en la seva implementació serà impossible. En general, aquestes són regles corporatives en forma de polítiques i codis diversos. Aquest tipus de documents solen ser normatius i ajuden a crear un entorn i un entorn de treball saludables.
Unes paraules sobre les característiques de la gestió estratègica moderna:
- Si abans la gestió estratègica es centrava en períodes a llarg termini (a partir de cinc anys o més), avui les estratègies s'escriuen fins i tot durant un any; els períodes estratègics són molt més curts.
- La gestió estratègica és impossible sense l'estreta integració de tots els departaments de l'empresa: és un procés multicomponent, però únic. Les tecnologies de TI tenen ara un paper especial en la integració.
- La gestió estratègica sempre ha depèn en gran mesura de les condicions de l'entorn extern. Ara aquesta dependència s'ha intensificat. L'empresa no pot existirfora del context del desenvolupament global de la tecnologia, el mercat i la societat.
Desitgem a tots els qui prenen la creació i implementació de la nova estratègia un estat d'ànim de treball, caps intel·ligents i canvis positius.
