La meitat de la dècada de 1980 va comportar canvis radicals a l'URSS. La ideologia de la consciència social en relació amb l'estructura social i la propietat, l'estat i el sistema polític van patir profundes transformacions. El règim comunista s'estava enfonsant.
Nova ideologia
El col·lapse de la Unió Soviètica va provocar la formació d'estats independents sobre la base de les antigues repúbliques. Rússia no va ser una excepció. Es va produir la formació de la ideologia d'una nova societat civil, capes de classe i pluralisme polític. L'inici d'aquestes transformacions en la història és de març a abril de 1985.
El país ha fet un curs anomenat "Estratègia d'acceleració", orientat al desenvolupament socioeconòmic. El tema principal del desenvolupament va ser el progrés científic i tecnològic, combinat amb el reequipament tècnic de l'enginyeria mecànica i l'activació del factor humà.
M. Gorbatxov va demanar l'ampli ús de les reserves ocultes, la màxima utilització de les capacitats de producció, l'organització del seu treball en diversos torns i l'enfortiment de la mà d'obra.disciplinar, atraure innovadors, reforçar el control de la qualitat del producte, introduir i desenvolupar la competència social.
A més de fer que l'estratègia d'acceleració funcioni amb eficàcia, es va introduir una campanya contra l'alcohol. Aquestes mesures havien de garantir la sobrietat social i augmentar la productivitat laboral.
Control
Per controlar i millorar la qualitat dels productes, es va crear una nova autoritat: l'acceptació estatal. Per descomptat, això requeria un augment de l'aparell administratiu i un augment dels costos de materials. Tot i que, sincerament, la qualitat dels productes d'aquestes mesures no ha millorat gaire.
El temps ha demostrat que l'estratègia d'acceleració no utilitzava incentius econòmics, sinó l'aposta tradicional per l'entusiasme dels treballadors, que no va portar gaire èxit. A més, l'augment del funcionament dels equips, que no estava recolzat per un nou nivell de qualificació d'especialistes preparats per a les innovacions tècniques, va provocar un augment dels accidents a la producció.
Una d'aquestes conseqüències catastròfiques va ser l'explosió a la central nuclear de Txernòbil. Era l'abril de 1986. Milions de persones han estat exposades a la contaminació radioactiva.
Què és una estratègia d'acceleració?
Aquesta és la definició de l'evolució econòmica del país, que inclou un conjunt força complex de mesures destinades a la millora sistemàtica i integral dels àmbits de la vida de la societat. Perquè tot es dugués a terme segons el pla, calia avançar.relacions públiques. En primer lloc, calia actualitzar les formes i els mètodes de treball de les institucions ideològiques i polítiques.
A més, l'estratègia d'acceleració és la definició d'aquest curs estatal, que té com a objectiu la destrucció decisiva de l'estancament, el conservadorisme i, en conseqüència, l'aprofundiment de la democràcia socialista.
Qualsevol inèrcia frena el progrés social. Calia despertar la creativitat viva entre les masses, obligar a la societat a aprofitar al màxim les enormes oportunitats i avantatges del sistema socialista.
Falla
Un any després de la proclamació de l'estratègia d'acceleració al país, es va fer evident que només els recursos, fins i tot els molt atractius, no podrien millorar la situació econòmica de l'estat.
Es va prendre la decisió de treballar en un programa de reforma econòmica. En el seu desenvolupament es van implicar economistes coneguts que havien defensat durant molt de temps les reformes (L. Abalkin, T. Zaslavskaya, P. Bunin i altres). Era l'any 1987. Els economistes van haver de desenvolupar i proposar un projecte de reforma en poc temps, que incloïa els canvis següents:
- més autosuficiència per a les empreses, la introducció del principi d'autofinançament, autofinançament;
- desenvolupament de cooperatives com a forma de reactivar el sector privat en l'economia;
- acabar amb la monopolització del comerç exterior;
- desenvolupament d'una integració profunda al mercat global;
- reducció de ministeris, departaments i reforç de les associacions;
- igu altatgranges col·lectives, granges estatals, complexos agrícoles, llogaters, cooperatives, granges.
Nou projecte
Ateses les aparents raons del fracàs de l'estratègia d'acceleració, la direcció del país va aprovar un nou projecte desenvolupat, però, amb alguns ajustos. Era l'estiu de 1987. Al mateix temps, es va aprovar una llei que regula el treball de les empreses estatals. Es va convertir en el document clau de la nova reforma.
Quines són les raons del fracàs de l'estratègia d'acceleració orientada a una transformació profunda en l'àmbit econòmic? Aquests inclouen:
- disminució del preu del petroli i dels productes petroliers, que va afectar l'ompliment del pressupost del país;
- servitud per deutes en préstecs estrangers;
- campanya anomenada "antialcohol".
Després de l'inici de la nova reforma de 1987, no hi va haver cap canvi real en l'economia. La mateixa proclamació de l'estratègia d'acceleració no va posar en marxa el mecanisme que s'havia d'engegar. Però podem dir que un dels resultats va ser l'inici de la reforma, que va provocar l'aparició del sector privat. Val la pena assenyalar que aquest procés va ser llarg i difícil. El maig de 1988 es van crear lleis per a l'activitat privada, que van obrir la possibilitat de treballar en més de 30 tipus de producció. Ja a la primavera de 1991, més de 7 milions de persones treballaven en cooperatives i 1 milió eren autònoms.
Blanqueig de capitals
Un dels fets d'aquella època va ser la legalització de l'economia submergida. Un lloc especial va ser ocupat pels representants de la nomenclatura, que van acumular fons mitjançant la corrupció i la malversació. Fins i tot segonsSegons les estimacions més conservadores, fins a 90.000 milions de rubles es van "blanquejar" anualment al sector privat. per any. Com es poden jutjar aquests imports si s'observen els preus que existien abans de l'1992-01-01
Malgrat el fracàs, l'estratègia d'acceleració és un rumb decisiu en la història de l'estat postsoviètic que, gràcies a les reformes que el van seguir, va obrir el camí cap a un nou món econòmic. A mesura que els contratemps afectaven el sector públic, Gorbatxov es va orientar cada cop més al mercat. Tanmateix, tot el que va proposar no era sistèmic.
Potser l'elecció va ser correcta des del principi: el país necessitava una estratègia d'acceleració. Això en la història del desenvolupament posterior de l'estat hauria d'haver jugat el paper d'un fort incentiu per a un avenç econòmic. Tanmateix, el resultat no només va ser decebedor, sinó que també va tenir conseqüències fatals. Encara es fan ressò d'aquesta elecció de Gorbatxov.
Transició a una economia de mercat
Tornem als esdeveniments d'aquells temps. juny de 1990 Soviet Suprem de l'URSS. Es va aprovar una resolució que aprovava el concepte de transició a una economia de mercat regulada. Després d'això, es van aprovar les lleis pertinents que preveien la cessió d'empreses industrials al lloguer, la descentralització, la creació de societats anònimes, la desnacionalització de la propietat, el desenvolupament de l'emprenedoria i altres àmbits similars..
No obstant això, l'estratègia d'acceleració del desenvolupament socioeconòmic amb reformes posteriors no va funcionar com es pretenia. La realització de la majoria d'activitats es va ajornar: què fins al 1991, què fins al 1995 i què?i durant períodes molt més llargs.
Què s'ha aturat?
Gorbatxov temia els conservadors i l'explosió social. La reforma del crèdit i la política de preus es va retardar constantment. Tot va provocar una crisi més profunda de l'economia estatal. Durant poc temps, el país va seguir el rumb proposat per l'estratègia d'acceleració. Un any, només un any, d'aquesta política econòmica, i tota l'estructura s'estava trencant.
La Reforma va ser poc entusiasta. L'agricultura no va ser una excepció. L'arrendament de terres implicava la celebració de contractes durant 50 anys amb la capacitat de disposar completament dels productes resultants. Al mateix temps, les granges col·lectives que posseïen la terra no estaven interessades en el desenvolupament de competidors. Per exemple, a principis de l'estiu de 1991, només el 2% de la terra es conreava en règim d'arrendament. Pel que fa a la ramaderia, la diferència era només de l'1%. Només es va mantenir el 3% del bestiar. A més, fins i tot les mateixes granges col·lectives no van rebre una autèntica independència. Van romandre sota la cura constant de les autoritats del districte.
Un millor ús del factor humà és una part integral del concepte d'estratègia d'acceleració. El desenvolupament socioeconòmic va quedar endarrerit. La base d'aquesta estratègia hauria de ser la intensificació de tot el sistema social i productiu.
La tasca, que està implicada pel mateix concepte d'estratègia en el camí per trobar la seva solució, passa per gairebé tots els nivells de gestió. Per tant, cal tenir en compte el treball de tots els departaments. Exactamentper tant, la implementació d'aquesta estratègia és una tasca molt difícil i que requereix molt de temps, sobretot quan l'estat té una escala d'aquest tipus.
Hi va haver molts errors en la gestió de l'economia del país. Així, cap de les reformes iniciades per l'estratègia d'acceleració ha produït resultats positius durant els anys de la perestroika.
Des de 1988, la producció a l'agricultura s'ha reduït, i des de 1990 s'observa un procés similar a la indústria. Des del 1947, la gent no recorda què és el racionament dels aliments. I aquí, fins i tot a Moscou, hi havia una escassetat de productes alimentaris bàsics, la qual cosa va portar a la introducció de normes per a la seva distribució.
El nivell de vida de la població va començar a baixar ràpidament. En aquestes condicions, la gent creia cada cop menys en la capacitat de l'aparell administratiu del país per resoldre els problemes sorgits. L'any 1989 ja començaven les primeres vagues. Es va començar a observar un fenomen com l'agreujament del separatisme nacional, que no va poder sinó afectar la situació econòmica de l'estat.
Concepte d'estratègia
Avui, estudiants d'economia, sociologia i ciències polítiques per tal de respondre a la pregunta: "Definir els conceptes d'estratègia d'acceleració", n'hi ha prou d'apuntar un conjunt d'accions que contribueixen a augmentar l'activitat de l'empresa, àmbits financers i organitzatius, el desenvolupament de polítiques adequades, la creació de palanques motivacionals i la cultura social orientades a assolir al màxim el resultat previst. Aquests conceptes són araes consideren no només en el context de l'administració pública, sinó també com la part més important de la gestió en organitzacions individuals.
És evident que durant la perestroika i ara s'han d'utilitzar diferents palanques d'estratègia. L'acceleració és llavors l'eslògan motivacional proclamat de Gorbatxov. Avui, aquest terme s'utilitza molt més àmpliament, fins al camp de la tecnologia de la informació i el programari.
El concepte en si té diferents interpretacions. A continuació es mostren alguns d'ells que expliquen quina és la implementació de l'estratègia:
- és la transformació dels resultats estratègics en un pla operatiu;
- això està directament relacionat amb la pràctica de màrqueting, els processos organitzatius, el desenvolupament de programes de màrqueting específics i la seva implementació;
- es tracta d'una intervenció de gestió que pretén garantir activitats organitzatives coordinades i coherents, tenint en compte totes les intencions estratègiques;
- és el conjunt de totes les activitats, l'elecció d'oportunitats per a la implementació del pla estratègic, tenint en compte la política de l'organització.
La tasca de qualsevol implementació d'estratègia és entendre clarament què es necessita perquè tot funcioni i complir els terminis per a la implementació de les accions previstes.
L'art de la gestió és avaluar correctament les accions per determinar el lloc, el rendiment professional i els resultats. El treball d'implementació de l'estratègia és inicialment una àrea administrativa.
Si considerem els temps de la perestroika des d'una posició moderna, llavors comenceu a entendreque aleshores el principal motiu del fracàs de l'estratègia d'acceleració va ser la inconsistència de l'actuació de la principal direcció del país, la seva incertesa en el bon camí seguit, les pors diverses i l'excés de prudència. El curs va anunciar resultats d' alt perfil, però no va tenir un treball ben coordinat de cada mecanisme. A més, com s'ha comentat anteriorment, hi havia una important mancança en la formació dels professionals: tant directius com especialistes altament especialitzats en diverses àrees de producció.
En aquells dies, l'estratègia d'acceleració incloïa no tant instruccions reals d'acció com consignes motivadores de consciència pública. No hi havia un pla d'acció clar. Els economistes estaven en suspens, buscant maneres reals de sortir de la situació crítica. El vell es moria, i el nou no podia viure i donar fruit. La transició cap a una economia de mercat es podria comparar amb un part prolongat i dolorós fet per especialistes mal formats.
Disposicions modernes de l'estratègia
Avui, l'experiència acumulada, juntament amb l'anàlisi de la informació, permet identificar els passos fonamentals necessaris per implementar l'estratègia plantejada. Les principals etapes de la seva implementació són les següents:
- reconeixement del fet que calen canvis estratègics pel que fa a l'estructura de l'organització, la cultura de la societat i les tecnologies utilitzades;
- identificar les tasques clau en la gestió;
- gestionar la implementació dels objectius de l'estratègia, que inclouen la planificació, el pressupost, les accions de personal i directius i totes les polítiques de l'organització;
- organitzaciócontrol estratègic;
- avaluació de l'eficàcia dels resultats.
S'entén que el lideratge en qualsevol estructura té un paper decisiu, i no només en el desenvolupament, sinó també en la mateixa implementació de l'estratègia concebuda. L' alta direcció té tota la responsabilitat de les mesures de resposta a les condicions externes i internes, així com de la implementació pràctica dels objectius marcats. Per descomptat, de vegades l' alta direcció es veu obligada a fer front a la necessitat de prendre decisions difícils i prendre decisions difícils. Al mateix temps, s'implica en la gestió de les activitats diàries. I això, al seu torn, dóna col·lectivament una certa forma a tota l'estructura de l'organització i influeix en la naturalesa i complexitat dels problemes i alternatives que es plantegen.
El resultat final depèn de com els gestors gestionen tot el procés d'implementació de l'estratègia. A més, alguns factors encara hi influeixen:
- la seva experiència i experiència;
- líder - novell o veterà en el camp;
- relacions personals amb altres empleats;
- habilitats per diagnosticar situacions i resoldre problemes problemàtics;
- habilitats interpersonals i administratives;
- els poders i el poder que tenen;
- estil de gestió;
- veure el vostre paper en tot el procés d'implementació de l'estratègia.
A partir de la investigació, s'han proposat cinc enfocaments principals per garantir que l'objectiu es compleixi. Aquests enfocaments es seleccionen de manera que es poden triar entre els més senzills, quanels empleats reben orientació, fins al més difícil, quan cal preparar especialistes capaços de formular i implementar l'estratègia pròpiament dita.
En cadascun dels enfocaments, el gerent té un paper diferent i utilitza diferents mètodes de gestió estratègica. Els enfocaments tenen els noms següents:
- ordre;
- canvi organitzatiu;
- col·laboratiu;
- cultural;
- cressiu.
En un enfocament d'equip, el líder se centra a formular una estratègia utilitzant una lògica i anàlisi estrictes. Després de triar una opció, el gerent porta les tasques als subordinats amb instruccions clares per actuar. Aquest enfocament ajuda a centrar totes les accions en una perspectiva estratègica.
L'enfocament del canvi organitzatiu se centra a aconseguir que tota l'estructura de l'organització implementi l'estratègia. Els directius parteixen del fet que l'estratègia inicialment es formula correctament. Consideren que la seva tasca és guiar l'organització cap a nous objectius.
L'enfocament col·laboratiu suposa que el gerent és el responsable de l'estratègia, reuneix un grup d' altres gestors per fer una pluja d'idees per tal de formular i implementar els objectius.
Cultural potencia la col·laboració incorporant els nivells inferiors de l'organització.
L'enfocament transversal suposa que el líder està implicat en la formulació i la implementació de l'estratègia al mateix temps.
