Anàlisi de la competència cada cinc anys? De debò? Sí, ara d'aquí a cinc anys, indústries senceres estan morint, i n'hi ha de noves. Potser avui, quan tot al voltant està canviant a una velocitat còsmica, aquestes anàlisis no són necessàries? I què passa amb el benchmarking? També és una anàlisi de mercat competitiu? Tenim els comentaris i les preguntes correctes davant nostre i començarem per ells.
La viabilitat de l'anàlisi competitiva estratègica no és una qüestió ociosa. Molts empresaris i executius han renunciat a aquest tipus d'estudis de mercat últimament. Els seus arguments són la f alta de voluntat de gastar temps i diners en alguna cosa que no té valor informatiu i que no farà cap canvi a la seva estratègia empresarial. Per descomptat, aquest punt de vista té dret a la vida i, a més, és absolutament lògic i correcte. Però només en determinats casos.
El benchmarking sona molt més modern. Però en el seu nucli, aquesta és la mateixa anàlisi competitiva, simplement es realitza amb un objectiu diferent, que es pot formular com "alineant-se amb l'estàndard, és a dir, amb el millor". AixòEl tipus d'anàlisi està més relacionat amb l'àmbit de la gestió estratègica que amb el màrqueting. Però els mètodes d'anàlisi competitiu són exactament els mateixos.
Si feu aquesta investigació de màrqueting, amb quina freqüència ho feu? I amb quina profunditat? I com identificar els principals competidors - no tots s'han de prendre per a una comparació analítica? Aquest és el segon conjunt de preguntes que cal respondre abans de començar qualsevol treball relacionat amb els competidors de la vostra empresa. Comencem la revisió amb el clàssic pes pesat en màrqueting competitiu i puntegem les i en la versió "antiga" de cinc anys: l'anàlisi de la competència de Michael Porter. Al mateix temps, tractarem la seva antiquació. Però abans d'això, anem a definir els objectius de l'anàlisi competitiva: es tracta de tecnologies per identificar competidors importants i predir el seu comportament al mercat.
Anàlisi a llarg termini de Porter
L'anàlisi de Porter no es fa més d'una vegada cada tres o cinc anys. L'estil de treball en aquest cas és "peça": cada empresa competitiva s'analitza per separat i per etapes:
- Potencial del competidor: punts forts i febles.
- La principal força motriu del competidor. Què vol ell al mercat? Els seus objectius i motivació.
- Posició estratègica actual del competidor i oportunitats de mercat a curt termini.
- Plans futurs de la competència per al mercat i la indústria en conjunt.
- Previsió de les accions dels competidors per al futur.
L'anàlisi competitiva de les empreses de Porter requereix molt d'esforç i temps. Aquest màrquetingEl pes pesat és útil en empreses i empreses que operen amb equips cars i tecnologies "llargues". Aquestes empreses requereixen inversions a llarg termini i no creixen en un o dos anys. Per exemple, empreses de la indústria nuclear, plantes de processament metal·lúrgiques o petroquímiques, la construcció de les quals requereix grans inversions financeres. Sovint hi ha casos en què aquests gegants no pensen gens en la competència (ni tan sols mantenen aquests especialistes a la plantilla dels venedors), la qual cosa és un greu error estratègic. "Nau gran, gran viatge" és la definició més precisa de l'adequació de l'anàlisi competitiva empresarial de Porter per a pesos pesats industrials.
Per cert, els pesos pesants no només es troben a les indústries "pesades". Avui en dia n'hi ha més i més a la indústria de la consultoria. La competència entre ells és greu, per tant, una anàlisi preventiva de l'entorn competitiu també hauria de ser profunda i detallada. La diferència de les empreses "pesades" en la freqüència d'anàlisi. El negoci de consultoria és molt més mòbil, les revisions quinquenals dels competidors són indispensables, calen estudis anuals com a mínim aquí.
Cinc forces de competència
Michael Porter té una teoria de les cinc forces de la competència. És imprescindible conèixer aquesta teoria, ajuda els venedors i líders empresarials a prendre la decisió correcta sobre l'adequació i la profunditat de l'anàlisi competitiva de l'empresa "aquí i ara". Regla de les cinc forces de la competició:
Com més feble sigui la influència de les forces competitives, més oportunitats d'obtenir beneficis elevats al sector té l'empresa. Ial contrari, com més gran sigui la influència de les forces competitives, més gran és la probabilitat que cap empresa sigui capaç d'oferir un alt rendiment de la inversió
Jugadors nous en un mercat competitiu
Els novells són perillosos a causa de les seves possibles noves tecnologies, comportaments i estàndards: mai se sap què esperar d'ells. Menys perillosos són els nouvinguts a les indústries amb mitjans de producció cars: simplement no existeixen o són extremadament pocs. Aquestes indústries tenen una gran barrera d'entrada. L'alçada d'aquest llindar (i, per tant, la protecció dels nous jugadors) es pot veure influenciada per diversos mecanismes i maneres:
- Els costos de producció de gran volum per unitat són molt inferiors als de producció de volum mitjà o baix. La rendibilitat d'entrada massa baixa es converteix en una barrera insuperable per als principiants.
- La multitud de marques i marques amb àmplies línies de productes fa que sigui difícil que un principiant trobi un nou nínxol gratuït.
- La necessitat d'inversions llargues i grans en inputs (equips d' alta tecnologia cars) pràcticament bloqueja el camí als nouvinguts a la indústria.
- L' alt nivell de costos fixos condueix a un benefici mínim o nul en les etapes inicials de producció.
- La inaccessibilitat del públic consumidor és una altra barrera important per als nous emprenedors: els debutants.
- La protecció més penetrant és la participació de l'estat mitjançant regulacions estrictes i requisits de producte i la propietat estatal de les empreses. Com més gran sigui el grau de participació de l'estat, menorel grau de voluntat d'incorporar-se al mercat entre nous jugadors. Els principiants sempre necessiten més espai per maniobrar, nous moviments i reconstruccions ràpides. Aquests números no funcionaran amb l'estat…
- No oblidem les àmplies capacitats "militars" i els avantatges competitius de les empreses existents: poden resistir l'entrada al mercat de diverses maneres, des de la pressió publicitària fins al dumping de preus per mantenir la quota de mercat..
Poder del consumidor
Una de les pàgines més brillants de tot el màrqueting modern. El poder del client sempre ha estat alt, avui el grau de poder del consumidor augmenta ràpidament amb la taxa de creixement.
Aquest creixement fa que la competència sigui encara més dura. Els requisits per a la qualitat del producte i especialment pel preu d'aquest producte poden negar tots els esforços de l'empresa en forma de benefici zero. El consumidor actual és capritxós i sovint manipula empreses competidores. Els mètodes moderns d'anàlisi competitiva inclouen necessàriament una "pàgina de comportament del consumidor", que ara és un component obligatori del màrqueting.
Proveïdors d'energia
La influència dels proveïdors en la competitivitat de les empreses és més gran del que podria semblar. En primer lloc, aquests són els preus de les matèries primeres i dels recursos intermedis, que finalment afecten la rendibilitat durant la venda del producte final de l'empresa. Els proveïdors tenen una altra poderosa palanca d'influència: la qualitat de les matèries primeres. I per descomptat, la puntualitat del seu lliurament. La dictadura dels proveïdors es pot manifestar especialment clarament si n'hi ha pocs alindústries. Qualsevol anàlisi competitiva d'una organització que digui ser eficaç ha d'incloure un desglossament detallat de tots els proveïdors.
El poder dels substituts de productes: més enllà dels genèrics
L'aparició de substituts de diversa mena al mercat pot suposar un autèntic desastre tant per als consumidors com per als fabricants de productes originals. En primer lloc, la seva qualitat i preus són molt inferiors, cosa que distorsiona tota la imatge competitiva en la direcció d'un joc deshonest. Canviar el consumidor per substituir productes sense un treball explicatiu pot provocar els esdeveniments més lamentables. Això és especialment cert per a les indústries farmacèutiques (producció i venda de genèrics barats) i de consum d'aliments. En l'anàlisi de l'entorn competitiu d'una empresa, és important no perdre's aquest factor més aviat nou en el desenvolupament dels mercats.
Competició entre els vostres
Les empreses competeixen de manera diferent al mercat, normalment un dels quatre patrons de comportament en resposta a estratègies rivals:
- Un competidor pausat o bé no nota els "moviments corporals" dels seus rivals del mercat, o ho fa lentament i en poca quantitat. La naturalesa d'aquest comportament pot ser qualsevol cosa: des de l'estupidesa impenetrable dels venedors (això pot ser) fins a una confiança total en els seus clients fidels (de nou, l'estupidesa dels venedors). O potser l'estat real de les coses de l'empresa és tan poc envejable que simplement no hi ha recursos per respondre adequadament als competidors. El més important aquí és entendre els motius d'aquesta lentitud.
- Competidor escollit "Naughty" i reaccionanomés a tipus selectius d'atacs competitius - per exemple, per augmentar l'activitat publicitària, mentre que no està interessat en el dúmping retallades de preus. També s'han d'entendre els motius d'aquesta intel·ligibilitat.
- Lion és molt agressiu al mercat per tots els criteris possibles, fins i tot com a reacció a qualsevol canvi en les estratègies competitives. Però amb el "lleó" és fàcil: no cal que us truqueu el cervell, endevinant el motiu de la seva passivitat, simplement no hi ha aquesta passivitat.
- El competidor impredictible és el més difícil perquè mai saps què llançarà a l'últim moment. De vegades és un cop com a resposta a un cop, de vegades s'ignora completament. En general, es tracta d'empreses petites que decideixen per si mateixes quan poden permetre's el luxe de "barallar-se" i quan no.
Hi ha un altre mètode relacionat amb els models moderns d'anàlisi competitiva. Aquest és un diagnòstic precís de les perspectives i el potencial d'una empresa competidora. Per fer-ho, heu de recollir les dades següents:
- Quota de mercat actual del competidor.
- El percentatge de clients que trien aquesta empresa en resposta a la pregunta "quina empresa del sector us ve al cap primer" parla del coneixement del consumidor.
- El percentatge de clients que anomena aquesta empresa en resposta a la pregunta "de qui compraríeu els productes si triés?" parla de la fidelitat dels clients.
Aquesta és una anàlisi molt cara dels avantatges competitius i el potencial, però el joc val la pena, sobretot quan es tracta d'un formidable oponent del mercat amb el qual construirestratègia competitiva a llarg termini. El cas és que aquest trio de diagnòstic informatiu té un patró important: les empreses que tenen un percentatge elevat en els dos últims punts, sens dubte, augmentaran la seva participació en el primer punt.
Criteris per avaluar i seleccionar competidors per a l'anàlisi
La manera més precisa de mesurar l'èxit d'un competidor és conèixer els seus resultats. Però si això no és possible, hauràs d'arrossegar. Si parlem de l'anàlisi competitiva d'una empresa, especialment industrial, els criteris per avaluar els seus competidors seran més tradicionals:
- mida de l'empresa;
- rendiment;
- característiques especials de béns o serveis, si n'hi ha;
- clients;
- sistema de promoció de productes.
Però si estem davant d'una empresa de serveis, no podem prescindir de criteris addicionals per analitzar els seus avantatges competitius:
- popular entre els compradors;
- visibilitat als motors de cerca;
- activitat publicitària i estimació de pressupostos publicitaris;
- treballar amb xarxes socials;
- qualitat del lloc web corporatiu;
- espia secret: trucada, "compra de prova".
És difícil sobreestimar la importància de la informació fiable sobre els competidors, inclòs el nombre màxim de característiques i avaluacions comparatives, punts forts i febles, eines de màrqueting, etc. Inclou informació rellevant sobre cada competidor, sense la qual és impossible una anàlisi efectiva del mercat competitiuvos altres mateixos els articles següents:
- Objectius estratègics al mercat (captar nous sectors o grups de consumidors, augmentar la quota de mercat, entrar als tres primers, etc.).
- Situació actual del mercat (posició al grup).
- Disponibilitat d'estratègies de canvi estructural (expansió, absorció, contracció).
- Potencial financer i tecnològic, punts forts i febles;
- Cartera de productes: la seva estructura i estratègies de canvi.
A menys que tingueu persones privilegiades, és poc probable que conegueu la redacció exacta dels objectius estratègics de les empreses competitives. Però els objectius es poden resoldre responent a una de les preguntes principals de cada competidor: "Què està buscant al mercat?"
Anàlisi dels punts forts i febles dels competidors
Cada empresa defineix els seus objectius en el marc de la planificació estratègica, tenint en compte molts factors: aquest és un clàssic de la gestió estratègica. Els recursos i les capacitats són els dos factors principals que determinen l'èxit i la implementació de l'estratègia i els objectius marcats pels competidors.
La majoria de les vegades, la informació sobre els fluxos d'efectiu, els volums de vendes, els beneficis i les capacitats de producció no és directa, sinó secundària: a partir de rumors, experiència personal, etc., és difícil considerar-la fiable. L'estudi de mercat entre proveïdors i consumidors ajudarà a millorar-ne la qualitat. Els distribuïdors, si n'hi ha, també poden ser valuoses fonts d'informació.
Pre-treball
Primer cal trobar i seleccionar els competidors adequatsuna anàlisi competitiva posterior. Normalment no hi ha més de cinc competidors d'aquest tipus. Les fonts d'informació sobre ells són molt diferents, poden ser suficients per a una anàlisi qualitativa:
- Recerca de clients: enquestes i recollida d'opinions dels consumidors. Aquest tipus d'informació del client és especialment útil per analitzar els punts forts i febles dels competidors.
- "Mystery Shopper": observació confidencial de vendes competitives de diversos formats en la persona d'un comprador extern. El mètode és informatiu per identificar els punts febles i els punts forts, especialment petits detalls que només un ull professional pot veure.
- Recerca a Internet: un enorme dipòsit d'informació, des de llocs web corporatius, que acaba amb fòrums professionals i col·leccionistes especials de ressenyes i opinions. No us oblideu dels pressupostos de publicitat en línia, la publicitat contextual en línia i les xarxes socials: tot això és un autèntic Klondike informatiu, si s'utilitza correctament.
- Si és possible, entrevistes i enquestes a experts del teu sector i mercats en general. Si això no és possible, controleu i llegiu més totes les opinions d'experts possibles al web.
- Algunes de les persones més informades són venedors de camp. No només han de ser entrevistats, han de ser amics constantment amb ells, fer preguntes, demanar-los que segueixin un o un altre veïns competidors i els seus venedors. La informació de camp es distingeix per la seva fiabilitat i, sobretot, per la seva rapidesa i actualització constant.
- Perfil d'exposicions, ressenyes, seminaris, conferències. No hi ha cap comentari aquí.
Els deu passos de l'anàlisi competitiva
- Una visió general del nivell general de competència del vostre sector. En aquesta etapa, estem parlant de la "mobilitat" del mercat, que depèn del nombre d'actors del mercat, de la velocitat d'aparició de nous productes. En mercats altament competitius amb molts jugadors, és més difícil trobar un nínxol lliure, empleats qualificats (tenen altes expectatives salarials). En aquests casos, el risc de perdre beneficis és més gran. Heu de controlar constantment l'estat general del mercat, tenint en compte les vostres pròpies revisions anteriors durant els últims tres anys. No cal que us creieu als llocs de perfil o a les revistes que publiquen aquestes ressenyes, feu les vostres, no us feu mandrós.
- Formar un mapa de competidors és un pas molt senzill i alhora útil. El mapa es basa en dos paràmetres: taxa de creixement (vertical) i quota de mercat (horitzontal). Molts es faran la pregunta: "per què construir un mapa quan els líders del mercat ja són coneguts?" Et respondrem: aquí no siguis mandrós, construeix. L'efecte màgic de la imatge: tot es veu millor i d'una manera completament diferent, ho garantim. Segur que trobareu un parell de moments interessants per a vos altres mateixos. És molt possible que no sigui el líder generalment reconegut qui governi el mercat, proveu-ho. N'hi ha prou amb col·locar només cinc empreses. I no oblideu situar la vostra empresa al mapa.
- Anàlisi competitiva de les línies de productes. Els governants de vegades s'anomenen maletins. El més important és una anàlisi exhaustiva i honesta dels nostres productes i dels altres. Pot ser proves, enquestes, fòrums. Prestem especial atenció als productes clau que donen el màximquota de benefici o volum de vendes. Aquesta és una anàlisi i una competició d'èxits, els nostres i els altres.
- L'anàlisi de preus s'ha de dur a terme amb l'assignació de tres o quatre segments de preus clàssics: segments econòmics, mitjans, alts i premium.
- Anàlisi de distribució i venda de productes de la competència. Després d'identificar els principals canals de venda, investigueu i compareu les quotes de productes i la qualitat de la visualització.
- Anàlisi de les posicions dels competidors des del punt de vista dels consumidors. Aquest punt de vista pot ser en realitat errònia, però aquests errors són extremadament importants per a l'anàlisi; després de tot, no és algú qui s'equivoca, sinó els vostres clients. Els criteris d'aquesta anàlisi també semblaran "filisteus": barat - car; conegut - desconegut; alta qualitat - baixa qualitat; regular - especial.
- Estimació de la publicitat i la promoció dels productes de la competència, inclòs el pressupost publicitari. És molt més fàcil trobar i avaluar informació sobre publicitat si es distribueix a la xarxa. Hi ha una sèrie de llocs i programes amb els quals podeu trobar no només números, sinó també estadístiques sobre el comportament publicitari dels competidors. No ens hem d'oblidar dels dissenys publicitaris: a partir d'ells podeu trobar dades sobre estratègies de persuasió del consumidor, la informació "intel·ligència" més valuosa.
- Formació d'un retrat d'un consumidor clau a l'interior dels teus competidors. Els paràmetres no han canviat des de fa molt de temps i corresponen a la descripció de qualsevol grup objectiu de persones: edat, sexe, ingressos, quins criteris s'escull el producte.
- Anàlisi de les capacitats tecnològiques dels competidors, que inclouen la competència del personal, les capacitats de suport informàtic,estabilitat financera, "mobilitat" tecnològica, etc. En aquesta fase, cap informació sobre els competidors serà superflua.
- Per a les postres, tenim una anàlisi DAFO clàssica dels avantatges competitius amb els seus punts forts, febles, amenaces i fortaleses. En una anàlisi competitiva, no cal desplegar una versió detallada de l'anàlisi DAFO, l'opció lleugera amb un o dos punts principals per quatre punts és suficient.
I ara el benchmarking
Es pot anomenar una anàlisi competitiva de la indústria. O intel·ligència de màrqueting. O només una comparació amb les millors pràctiques del sector. Per a què? Per ser millors nos altres mateixos. Aquest és un concepte molt jove, que va néixer només a finals del segle XX i es va convertir de seguida en una eina molt popular per a la gestió estratègica.
"Per ser millors nos altres mateixos" és l'objectiu breu i definitiu de qualsevol anàlisi comparativa. Formalment, aquesta és una tecnologia per recopilar informació sobre els competidors per utilitzar la seva experiència positiva en la seva pròpia pràctica. Això vol dir que aquesta investigació de mercat es pot dur a terme a la intempèrie i que els competidors us obriran les portes amb molt de gust, us donaran te i galetes i compartiran tota la informació? És clar que no. Els competidors no necessiten que utilitzis el seu treball i guanyis pes en forma de quota de mercat. Al mateix temps, el benchmarking és un fenomen positiu i "intel·ligent" en el màrqueting modern. Permet realitzar investigacions interessants per analitzar l'entorn competitiu amb conclusions inesperades i útils. Aquestes conclusions no són menysmés dur que en les estratègies competitives d'atac habituals. Un dels millors exemples d'anàlisi competitiva en forma de benchmarking és l'estudi de 2014, que es va realitzar per a les empreses més grans del Kazakhstan (empreses ferroviàries, gasistes, empreses d'urani, etc.). Va ser després d'això que va començar la transformació del negoci i encara s'està duent a terme amb èxit, augmentant el valor de la cartera de totes les empreses kazakheses importants.
Acabem com vam començar. L'adequació (necessària o no?) i el tipus d'anàlisi competitiva (si cal, quina) són les dues qüestions principals que cal respondre abans de continuar amb l'estudi. Potser necessiteu més anàlisi comparativa. O potser no necessiteu cap anàlisi especial, però podeu fer-ho amb una revisió expressa dels preus dels productes i de les línies de productes. Tot i que això ja és una anàlisi… Molta sort per a vostè i els venedors intel·ligents.
