Segons tradicions consolidades, al centre de cada empresa hi ha un alt directiu, i el paper del líder és molt important, ja que és ell qui ha d'organitzar el negoci i impulsar-lo de totes les maneres possibles. En aquesta qualitat actuen els directors o presidents generals, els responsables de grans participacions i les societats anònimes. De vegades, una empresa està gestionada per tot un grup de màxims directius i el paper del líder es distribueix entre ells segons la seva autoritat.
Funcions principals
L'enfocament tradicional que defineix el rol del gerent sol suposar que té dues funcions principals. Es tracta d'una recerca d'opcions per organitzar un negoci i prendre decisions sobre la seva conducta, i és la direcció la que ha de garantir el posicionament de l'empresa en aquest segment de mercat. Aquestes són, per descomptat, les tasques més importants, la seva solució d'èxit només la pot dur a terme un especialista molt qualificat i amb talent que tingui certa experiència en el perfil d'aquest negoci. El paper del líder enper crear de manera competent un equip d'intèrprets i establir el seu treball ben coordinat.
La lògica tradicional aquí, per regla general, no guanya, i per tant un alt directiu ha de tenir un pensament il·limitat de qualsevol tipus, l'alogisme sovint és útil, perquè tot el nou al món va néixer purament fora dels estereotips. El paper del líder d'una organització no és assumir tanta feina com sigui possible. Ha de tenir ajudants. I està molt bé que hi hagi un escèptic entre ells, classificant totes les propostes emergents segons criteris d'utilitat i viabilitat.
Aquestes són només les primeres tasques, la solució de les quals es prescriu en el paper del cap de l'organització. Tot comença amb la selecció d'especialistes en un equip de persones afins que compliran tots els paràmetres enumerats en aquest conjunt de requisits. Tanmateix, amb el pas del temps, totes les opinions tradicionals estan subjectes a ajustos, ja que les condicions en què s'ha de treballar canvien, literalment tot, des de la política fins a la climàtica.
Correcció de visualitzacions tradicionals
Com ha demostrat la pràctica, una persona amb un enfocament tradicional del paper de la direcció en el negoci actual no tindrà èxit. Sembla que la segona tasca dels principals és menys creativa, però és incommensurablement més important, que requereix l'atenció més seriosa per atreure els millors especialistes més qualificats. El paper del líder en l'equip és fonamental, ha de garantir el funcionament sostenible de tota l'empresa per no perdrelloc en el nínxol de mercat escollit per l'empresa. El cap de l'equip sempre té una perspectiva de desenvolupament empresarial.
Així funcionen els matemàtics, que tenen una condició necessària (el primer problema) i una condició suficient (el segon problema). L'objectiu dels matemàtics s'aconseguirà si la fórmula conté en conjunt les condicions suficients i necessàries. Per tant, en els negocis, les dues tasques són necessàries. Necessitem un sistema especial de rols de lideratge. Controla el nivell dels indicadors financers i econòmics en valors acceptables, en cas contrari el negoci no tindrà èxit.
El responsable depura el sistema de gestió que controla la qualitat dels productes, determina la seva relació qualitat-preu, estableix els sistemes d'aprovisionament més eficients, tant materials com tècnics, i també s'ocupa del pressupost i de la gestió del personal. És fonamental el paper del líder en la formació de l'equip. És sota el seu lideratge que s'elaboren i s'executen els programes de planificació estratègica i operativa. Fins i tot el líder és el principal responsable del desenvolupament del bloc social. Totes les seves responsabilitats són difícils d'enumerar.
Sistema de control funcional
Fins i tot el líder més avançat, amb més talent i amb més capacitat corporal no podrà cobrir-ho tot i, per tant, tard o d'hora, començarà a canviar determinades parts del paper del líder en el desenvolupament empresarial cap a els seus ajudants. Així apareixen les divisions funcionals, i l'estructura de gestió esdevé funcional. Ella té defectesprou, ja que aquest sistema fa tant de temps que s'utilitza que s'ha considerat obsolet. El rol i les funcions del gerent ara han sofert canvis importants.
L'enfocament funcional no només va existir a l'URSS, fins als anys 80 del segle XX va ser la metodologia bàsica a la resta del món. És que més tard van aparèixer diverses en la seva utilitat i eines de programari tècnic que es van convertir en una necessitat. Després es van formar altres enfocaments molt més avançats de les activitats de gestió. Els rols de lideratge organitzatiu ja no són espontanis.
Prèviament, l'objecte de control no estava complet, ja que totes les seves funcions estaven dividides, les unitats estructurals interactuaven feblement, i això conduïa al monopoli i a la recerca dels propis interessos. El paper del líder en el conflicte era més aviat judicial. Era impossible dividir els poders entre subdivisions estructurals amb prou claredat, responsabilitat també. Tant verticalment com horitzontalment, la permeabilitat de la informació era deficient, la qual cosa significa poca eficiència i afecta molt la qualitat de les decisions que prenen els directius.
Perills de l'enfocament funcional
Quan es creen unitats funcionals especialitzades de l'organització per resoldre tota una sèrie de tasques (la segona part del rol i les funcions del gerent), el nombre de personal augmenta ràpidament, però al mateix temps, el el nivell de gestió de l'empresa està baixant bruscament. Es tracta d'un model de gestió molt viscós, amb una pèrdua de capacitat per respondre ràpidament a qualsevol canvi al respecteinnovació i condicions del mercat.
I si es produeix una situació especialment difícil, les deficiències del sistema de gestió funcional quedaran especialment clares. Es perd el fil de la gestió i, de fet, la gestió funcional esdevé situacional. I aquí només les característiques personals del líder amb criteris subjectius per a la correcció de les decisions que pren poden salvar la situació. I en aquest cas, els rols socials del líder passen a un segon pla, i fins i tot al tercer pla. Molt sovint, les decisions preses són difícils, però el resultat no es fa esperar.
Sistemes d'informació de gestió
La sortida a aquestes situacions és l'adquisició de diversos sistemes d'informació. Els sistemes de gestió de recursos (sistemes ERP) es consideren centrals en termes d'eficiència, i els productes de programari més avançats a Rússia ia l'estranger: Microsoft, Oracle, SAP AG es complementen amb sistemes de processament analític en línia, dissenyats per a la informació en temps real. processament i anàlisi directament al lloc de treball.els que utilitzen aquests sistemes. Això, per descomptat, no és barat per a l'empresa, ja que els productes de programari en si són cars i requereixen formació del personal i la participació d'especialistes altament qualificats per instal·lar-los i garantir-ne el funcionament.
Si es creen sistemes d'informació local heterogenis mal organitzats dins l'estructura de l'empresa, orientats a la gestió funcional, no es recuperaran els costos d'adquisició de programari. I aquí és on el paper delíder en la formació de l'equip, en la fixació de tasques que l'equip és capaç de dominar i resoldre. Només amb un esforç de voluntat es poden unir els sistemes locals en un sol sistema de control, de manera que es pot obtenir un llenç sencer d'un "codró de mosaic". El caos no pot ser informatitzat ni automatitzat. Aquí tot el conjunt d'eines de programari no us pot ajudar.
Transició a l'estructura del procés
Atès que el mètode funcional de gestió ha esgotat les seves capacitats, en la pràctica mundial s'està substituint per una metodologia fixada en els sistemes de gestió general dels fluxos de treball, la seva qualitat i en els estàndards internacionals de gestió de la qualitat (Total Quality Management, Sistema de gestió de flux de treball, sèrie ISO). No és possible aprofundir en l'essència mateixa d'aquest sistema de gestió, ja que es tracta d'una informació extremadament voluminosa, però és molt possible considerar les possibilitats del paper d'un líder que s'obren durant la transició..
En la fase inicial, s'identifiquen grans grups de processos (processos de negoci). Es tracta del suport logístic, el procés del cicle de vida del producte, les activitats en l'àmbit financer i econòmic, la innovació i el màrqueting, així com la gestió de personal, la comptabilitat, la gestió documental, el suport i el control normatius. Això també inclou el bloc social del procés empresarial. Aquests són només els grups principals, n'hi poden haver molts més, fins a deu, i cada bloc ha de tenir el seu propi líder, que és l'únic responsable de l'organització i els resultats del procés,sota ell.
Les etapes d'implementació dels processos de negoci han de ser proporcionades per unitats funcionals especials, tots els empleats de les quals depenen del seu responsable i del responsable del procés, que es posa en contacte amb el client de tot el projecte i depèn directament del màxim responsable - la primera persona de tota l'empresa.
Gent o treballador de producció
El que hauria de ser un líder, discuteixen amb calor i durant molt de temps. No van arribar a un denominador comú. Qui gestiona de manera més eficaç: una persona a la qual se li ha ensenyat a gestionar, o una persona que ha passat de manera independent per tots els nivells de producció? A la societat moderna, s'han produït i s'estan produint molts canvis culturals, socials i econòmics, el paper d'un líder ara requereix qualitats personals especials. En primer lloc, aquesta és una nova manera de pensar, una cultura professional i una formació especial adequada. El líder ha de ser capaç d'aplicar els últims assoliments de la ciència en la gestió per tal de dominar una varietat de condicions i situacions específiques. Aquí, el mètode del sistema s'ha de complementar amb un de situació.
No hi ha una única manera correcta de gestionar un equip i un procés de negoci, la forma més eficaç és la que millor s'adapti a la situació actual. Els líders necessiten un estil de comportament i un nou pensament per entendre els canvis que s'estan produint a la vida pública, per provar situacions i desenvolupar a l'instant l'estratègia d'acció adequada. Aquest pensament no es pot formar per assaig i error, cal aprendre a liderar professionalment, adquirint una certaespecialització directiva entre especialitats noves i existents.
Motivació d'assoliment
El líder de la nova formació ha de dominar en primer lloc els mètodes econòmics, socials, psicològics de gestió, deixant enrere els mètodes administratius que han funcionat per sempre. Apareix un nou pensament en funció de la motivació. Amb la motivació per assoliments, l'èxit empresarial s'acosta molt més. Això passa quan un directiu busca superar el nivell assolit, elevar l'eficiència de l'organització del treball a un nou nivell. Una mena de competició, i no només amb els altres, sinó també amb un mateix. Motivació d'assoliment: la tendència a millorar els resultats quan s'observa un èxit de qualsevol importància i immediatament s'estableix un nou objectiu.
El nivell de reclamacions augmenta constantment. En casos extrems (en cas de fallades), es manté al seu lloc. L'activitat amb motivació d'assoliment és sempre alta, es manifesten qualitats personals com la propensió al risc, la independència d'acció i l' alta responsabilitat. Els líders amb una característica tan personal confien en les seves pròpies capacitats, en l'èxit inevitable, així com en l'absoluta correcció de les accions que duen a terme. La seva autoestima és molt alta, i amb l'èxit augmenta encara més. Aquest és un alt nivell de motivació per assoliments.
Al nivell mitjà, els directius prefereixen objectius clarament definits i assolibles. Fan la seva feina com estan acostumats, sense intentar millorar-la. Aquests líders no tenen una gran passió pel seu treball,suporten els fracassos amb molta més calma i estan bastant satisfets amb una mica d'èxit. Si la motivació per assoliments és baixa, els líders estan més preocupats per no ficar-se en problemes que per arribar al cim. Cap de les qualitats d'un líder modern els caracteritza: no hi ha la més mínima independència en la presa de decisions, és més probable que segueixin els consells dels assistents. No els agrada liderar, és massa difícil, eviten qualsevol tipus de "moviments bruscos" i, per tant, no estan a l'alçada dels avenços de qualitat.
Quan el gerent i els empleats són socis
Tots els líders tenen responsabilitats, i entre elles hi ha poders confiats. En primer lloc, ha d'observar estrictament les lleis. Els mètodes de lideratge han de ser oportuns i adequats a la situació. El líder ha d'organitzar el treball dels empleats de manera competent, millorant la gestió de cada unitat i de l'organització en el seu conjunt.
El gerent és el responsable de la provisió i l'ús racional dels recursos de què disposa l'organització, la captació d'inversions, la celebració de contractes. Les qualitats empresarials es creen en els subordinats i el seu creixement depèn gairebé completament d'un lideratge competent. Els subordinats estan necessàriament implicats en els elements de l'autogestió, i s'han de tenir en compte les opinions dels empleats i les seves propostes, sobretot quan es refereixen al desenvolupament de decisions i la seva adopció.
El líder és un model a seguir
El líder ha de donar als subordinatsun exemple positiu, un compliment exemplar del deure, així com un exemple de comportament digne. És el responsable de l'empresa qui pren les decisions finals sobre les principals àrees d'activitat, emet ordres i altres actes. El gerent actua en nom de la seva empresa i la representa en totes les organitzacions externes.
Disposa de la propietat d'acord amb la llei, obre comptes bancaris, tant de liquidació com d' altres. Contracta i acomiada empleats dins de l'estat, premia els millors i imposa sancions i similars. És molt difícil enumerar totes les tasques assignades al cap.
