El mitjà per transformar les dades obtingudes durant l'anàlisi de l'entorn en un pla d'estratègia de l'organització és l'anàlisi estratègica. Les seves eines són els mètodes quantitatius, els models formals i l'estudi de les especificitats d'una organització determinada. Normalment, l'anàlisi estratègica passa per dues etapes: la comparativa, quan s'analitza la bretxa entre els objectius de l'organització i les oportunitats reals, i la identificació d' alternatives estratègiques, quan s'analitzen les possibles opcions per al desenvolupament d'aquesta organització. A continuació, s'arriba a l'etapa final de desenvolupament de l'estratègia, la selecció de l'opció més adequada i l'elaboració d'un pla estratègic.
Primer mètode d'anàlisi
L'anàlisi de bretxes és bastant senzill i és un mètode eficaç en la gestió quan es fa el primer pas de l'anàlisi estratègica. El seu propòsit és determinar el buit entre els desitjos de l'organització i les seves capacitats, i si aquest buit existeix, cal buscar-ne l'ompliment més eficaç. L'anàlisi estratègica requereix un determinat algorisme per a l'estudi d'aquesta bretxa.
Primercal identificar l'interès principal de l'empresa, que s'expressa en termes de planificació estratègica. Augment de les vendes, per exemple. A més, s'aclareixen les oportunitats reals, es fa una anàlisi estratègica de l'entorn i es projecta l'estat futur de l'organització, per exemple, en cinc anys. Cal definir indicadors concrets en el pla estratègic que correspondrien als principals interessos de l'empresa. Aleshores s'estableix la diferència entre els indicadors identificats i les possibilitats dictades per l'estat real de les coses. I, finalment, s'estan desenvolupant programes especials que contenen maneres d'omplir aquest buit.
Segon mètode d'anàlisi
La segona manera de realitzar una anàlisi de bretxa és determinar la diferència entre les previsions extremadament modestes i les expectatives més altes. Si, per exemple, la direcció espera una taxa de rendibilitat real del vint per cent del capital invertit, i la investigació mostra que la taxa real és d'un màxim del quinze per cent, llavors es farà una discussió detallada sobre la recaptació de fons i les mesures necessàries per omplir aquest buit del cinc per cent. necessari.
Podeu omplir-lo de diferents maneres. Pot ser un augment de la productivitat per aconseguir el vint per cent desitjat, o l'abandonament de l'ambició i la satisfacció amb quinze. L'últim és sens dubte una broma. Però en qualsevol cas, l'anàlisi estratègica de l'organització us obligarà a trobar la manera correcta d'omplir el buit existent entre el que voleu i el que podeu fer.
Clàssicmodel
Un dels models més potents d'anàlisi estratègica d'una organització va aparèixer l'any 1926, quan la dinàmica de costos ja s'estava estudiant i la corba d'experiència s'albirava. En aquest mètode s'associen la definició d'una estratègia i l'assoliment d'un avantatge mitjançant uns costos mínims. Com van disminuir els costos si augmentava el volum de producció? Això va ser degut a una sèrie de factors específics. Es va dur a terme una profunda anàlisi estratègica interna de cadascun d'ells. En primer lloc, els costos es van reduir a causa de l'expansió de la producció, en la qual gairebé sempre apareixen noves tecnologies que donen aquest avantatge. Paral·lelament, l'elecció de la forma més eficaç d'organitzar la producció i la formació del personal amb la transferència d'aquesta experiència. D'aquesta manera, l'organització aconsegueix economies d'escala.
La corba d'experiència s'aplica principalment al camp de la producció de materials. En conseqüència, el propòsit de l'anàlisi estratègica és identificar la direcció principal de l'estratègia de l'organització. Normalment es tracta d'aconseguir la màxima quota de mercat possible, perquè només els competidors més grans tenen l'oportunitat d'aconseguir els costos més baixos i, per tant, els beneficis més elevats. Però la reducció de costos pot no estar associada únicament a un augment de la producció. És molt més important disposar d'equips d' alta tecnologia, dissenyats per a qualsevol producció a escala, inclosa una de molt petita. Avui, per exemple, els equips modulars o la informatització han penetrat literalment per tot arreu, i això no pot deixar de proporcionar altrendiment. El més important és tenir oportunitats de maniobra, de reestructuració ràpida per resoldre les tasques més diverses i específiques. Aquest model, per descomptat, finalment va revelar deficiències. La principal és la que només té en compte un únic problema intern de l'organització, i no es realitza gens l'anàlisi estratègica de l'entorn extern (és a dir, s'ignoren les necessitats dels clients, per exemple).
Mercat i cicle de vida
La planificació estratègica i l'anàlisi estratègica no poden prescindir d'una anàlisi de la dinàmica del mercat, per a la qual cosa cal aplicar un model conegut que repeteixi, per analogia amb el cicle de vida d'un ésser biològic, el cicle de vida de qualsevol producte. Al mercat, un producte també passa per etapes principals, cadascuna amb el seu propi nivell de distribució i molts trets de màrqueting diferents. Per exemple, un nou producte per a nadons neix i de seguida entra a la vida, és a dir, al mercat, on al principi no s'esperen grans assoliments d'ell, és a dir, les vendes seran petites i els fabricants es centraran només en el creixement.
Aquesta etapa pot ser retardada, però si el nadó està sa i els productes són d' alta qualitat, creixerà ràpidament i les vendes augmentaran. La segona etapa és l'etapa de creixement, que requereix una estratègia diferent. A continuació ve la maduresa: l'estratègia se centra en l'estabilitat, perquè les vendes són estables. I finalment, la vellesa. El mercat està saturat d'aquest producte, es produeix una davallada, les vendes baixen i, per tant, s'està desenvolupant una estratègia de reducció. objectiuAquest model consisteix a determinar l'estratègia correcta en el negoci, fent un seguiment pas a pas dels productes al mercat. Hi ha moltes modificacions en aquests cicles de vida, tot depèn del tipus de producte. Però és impossible lligar fermament l'anàlisi estratègica moderna al model de cicle de vida.
Productes i mercat
L'any 1975, un destacat economista Steiner va proposar un nou model, que és una mena de matriu amb la classificació dels mercats, així com dels productes ja existents, nous, relacionats amb els existents, i completament nous. Aquesta matriu pot mostrar diferents nivells de risc i probabilitat d'èxit de producció i benefici, tenint en compte una varietat de combinacions de mercat i productes. Aquest model encara s'utilitza avui dia per dur a terme anàlisis de gestió estratègica per determinar la probabilitat d'èxit al principi, a l'hora d'escollir un tipus de negoci, sense perdre la capacitat de veure la ràtio d'inversions de les diferents unitats. Tot això significa que és possible formar la cartera de valors d'una organització amb força precisió.
El desenvolupament de l'anàlisi estratègica té lloc durant la formació de models de cartera, ja que és aleshores quan es fa possible predir tant el present com el futur d'un negoci en marxa, tenir en compte l'atractiu del mercat i la capacitat de nous productes per competir-hi. El primer model de cartera clàssic prové del Boston Consulting Group (BCG). Amb la seva ajuda es van determinar les posicions principals del nou negoci. N'hi ha quatre:
1. El negoci és altament competitiu, creat per a un mercat de ràpid creixement. La posició és ideal: "estrella".
2. El negoci també és altament competitiu, però creat per a mercats ja madurs i saturats, fins i tot propensos a l'estancament. Aquesta és una excel·lent font d'efectiu per a l'organització, el que s'anomena: "vaca de diners", "bossa de diners".
3. Un negoci sense bones posicions competitives, però que opera en un mercat prometedor. Encara no és un futur molt ben definit, amb un signe d'interrogació.
4. Un negoci amb una posició competitiva feble en un mercat estancat. Aquests són els marginats del món empresarial.
Ús del model de Boston
El model BCG s'utilitza per fer inferències interrelacionades sobre la posició d'una empresa, sobre cadascuna de les seves unitats de negoci dins d'una organització i, per descomptat, sobre les perspectives estratègiques. Amb aquesta matriu, la gestió de l'organització forma una cartera, ja que es determinen combinacions de totes les inversions de capital en diferents indústries i unitats de negoci. Què més té de bo aquest model: la matriu BCG ofereix diverses opcions per a estratègies. Amb l'augment de la quota de mercat i el creixement empresarial, el "sig d'interrogació" es converteix fàcilment en una "estrella", i seguint l'estratègia de la "vaca de diners", és a dir, mantenint la quota de mercat, el negoci també conservarà els ingressos que són importants per a innovació financera i resoldre els problemes als quals s'enfronta cada tipus d'empresa en creixement.
La tercera opció és l'anomenada "collita" quanl'empresa obté la quota màxima de beneficis a curt termini, fins i tot si redueix la quota de mercat. Aquesta estratègia no és per a empreses fortes. Així actuen les velles "vaques" i els "signes d'interrogació", que no van arribar a convertir-se en una exclamació. Si les oportunitats d'invertir en un negoci difícil s'acaben i la posició encara no millora, hi ha una estratègia per a aquest cas. El negoci s'està liquidant i els ingressos s'utilitzen en altres indústries.
Avantatges i desavantatges
Els avantatges del model BCG són, en primer lloc, que es pot utilitzar per analitzar les relacions entre totes les unitats de negoci que conformen l'organització, perseguint els objectius a més llarg termini. En segon lloc, aquest model és capaç d'analitzar les diferents etapes de desenvolupament del conjunt del negoci i de cadascuna de les seves unitats de negoci. I l'avantatge més important: el model és senzill i fàcil d'entendre, però, tanmateix, ofereix un enfocament excel·lent per recaptar una cartera empresarial (és a dir, els valors de l'organització).
Els desavantatges són dues coses. La primera és que amb l'ajuda d'aquest model, les oportunitats de negoci no sempre s'avaluen amb precisió, no es calculen totes les oportunitats. Poden aconsellar abandonar el mercat, quan encara no s'hagin completat tots els canvis interns i externs, i la posició del negoci encara es podria redreçar i fins i tot passar a una d'èxit. Per exemple, un pagès dels anys setanta amb prou feines va arribar a final de mes, i aleshores es va anar la moda dels productes ecològics, i el seu negoci es va poder convertir en una "vaca de diners", però tard, el van vendre, perquè el model BCG no preveia aquesta possibilitat.. El segon inconvenient és un enfocament excessiu en els fluxos d'efectiu (efectiu), i els moments organitzatius gairebé sempre estan recolzats per inversions, d'aquesta manera és molt més eficient. L'enfocament en el creixement ultraràpid tampoc és tan bo, perquè no veu les possibilitats d'aplicar mètodes de gestió nous i més efectius per millorar el negoci.
Matriu multifactorial
Aquesta és una versió més sofisticada del model de cartera desenvolupat per McKinsey & Company, una coneguda empresa de consultoria internacional que opera fins i tot a Rússia. Aquesta matriu va ser ordenada per General Electric Corporation. Al costat d'un model de cartera simple, una matriu multifactorial té molts avantatges i desavantatges no menys significatius.
En primer lloc, això és tenir en compte el major nombre de factors, tant externs com interns de l'organització. Però, utilitzant aquest model, també és impossible protegir completament l'anàlisi de conclusions errònies. Potser per això no hi ha recomanacions específiques de comportament per a activitats en un mercat determinat. També és possible una avaluació subjectiva o distorsionada de la posició d'una empresa al mercat.
Propòsit de l'anàlisi estratègica
L'objectiu principal és avaluar els impactes més grans en la posició actual i futura de l'organització analitzada, és igualment important determinar l'impacte específic en l'elecció estratègica. A partir dels objectius identificats de l'organització, es determinen les principals tasques a què s'enfronta l'organització, que ajudaran a proporcionar indicadors perplanificació estratègica (a més, independentment de la naturalesa d'aquests indicadors, financers o no).
Per tant, el primer pas de l'anàlisi estratègica és identificar els components següents: l'objectiu principal, els objectius principals, les expectatives i l'empoderament dins de l'organització. Amb el rerefons de l'objectiu i de les tasques principals, és molt més fàcil formular estratègies i tots els criteris pels quals s'hauran d'avaluar. En l'objectiu - tot el significat de l'existència de l'empresa i la naturalesa de l'organització. Les tasques principals són plans a mitjà i llarg termini per aconseguir aquest objectiu.
Mobiliari exterior i interior
Aquest és el segon component de l'anàlisi estratègica: una descripció de l'entorn extern on existeix l'organització, i s'han d'investigar tots els elements de l'entorn extern (econòmic, social, tecnològic, polític). Atès que l'entorn extern és constantment fluid i obligat a patir canvis significatius, l'organització haurà de resoldre els problemes estratègics més importants a mesura que es plantegin. Hi ha un entorn micro i macro, i estan interconnectats entre ells. El microentorn és l'entorn immediat. Cal analitzar l'estructura competitiva d'aquesta indústria, on ha treballat aquesta organització, així com els paràmetres de desenvolupament d'aquesta indústria. El macroentorn ofereix per a l'anàlisi factors macroeconòmics, socials, legals, tecnològics, internacionals que afecten directament aquesta organització.
El tercer component de l'anàlisi estratègica és internsituació a l'organització. Determina la qualitat i l'exhaustivitat dels recursos a disposició de l'organització, tenint en compte els principals inconvenients i avantatges d'aquest negoci. L'anàlisi estratègica interna revela el panorama general de les limitacions i impactes que s'imposen a les opcions estratègiques, identificant els punts forts i febles de l'organització, identificant expectatives i oportunitats per influir en el procés de planificació del rendiment.
